نگاه کایزنی برای تحقق بهبود مستمر

به طور خلاصه کایزن به معنی، «پیشرفت دائمی و مداوم» است.  کایزن کمک می‌کند تا تمامی کارهایی را که انجام می‌‌دهید، سازمان‌دهی کنید. فلسفه و تفکری است که می‌توانید آن را در هر زمینه‌ای و در هر کسب و کاری به‌کار ببرید.  کایزن یک فرآیند برای تفکر و نظم بخشیدن به همه چیز است.فلسفه ای است که در آن تمرکز بر روی بهبود مستمر فرایند تولید، مهندسی یا مدیریت کسب و کار است .با بهبود فعالیت‌ها و فرایندهای استاندارد تلاش می‌کند اتلاف را از بین ببرد.

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:

1. کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .
2. فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
3. آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

کایزن در عمل: سیستم تولیدی تویوتا

خیلی از افراد سیستم تولیدی تویوتا را سیستمی می‌‌دانند که از کایزن به‌عنوان یکی از بنیادی‌ترین اصول کسب‌و‌کار استفاده می‌کند. داستان معروفی درباره‌ی تویوتا وجود دارد که می‌گوید: «تویوتا به‌حدی به پیشرفت مداوم متعهد است که هر کارگری در خط‌ تولید تویوتا هر زمانی که به مشکلی در تولید برمی‌خورد، اجازه دارد تولید را متوقف کند، مشکل را حل کند و راه‌های بهتری برای انجام کارها و بهبود بازدهی به مدیر بخش ارائه دهد».

کل داستان این‌گونه است: مدیران اجراییِ کارخانه‌های تولید اتومبیل در آمریکا از کارخانه‌ی تویوتا بازدید می‌کنند .تا ببینند همکاران ژاپنی‌شان چطور می‌توانند با کمترین اسراف و کمترین خطا، تعداد زیادی اتومبیل تولید کنند. کارخانه‌های آنها نیز مانند کارخانه‌ی ژاپنی می‌توانستند تعداد زیادی اتومبیل تولید کنند اما با درصد خطای خیلی زیاد در خط تولید. یک اشتباه در طول خط تولید، مانند دری که بد بسته می‌شد یا فرمانی که به خوبی تنظیم نشده بود، یا پیچ‌هایی که در جاهای اشتباه قرار داده شده بودند.تا آخر خط تولید رفع نمی‌شدند، تا جایی که بعد از اتمام تولید، برای برطرف کردن خطاها، تمامی اجزای اتومبیل باید دوباره پیاده و بازسازی می‌شد! انجام این کار خیلی بیشتر از زمانی که اشتباه به‌سرعت اصلاح می‌شد یا اینکه اصلا پیش نمی‌آمد، هزینه دربر داشت.

مدیرانی که برای بازدید رفته بودند، نحوه‌ی عمل تویوتا را دیدند و از روش آن شگفت‌زده شدند. برای آنها قابل تصور نبود که یک کارگرِ ساده‌ی خط تولید این قابلیت را داشته باشد که بدون اجازه‌ی سرکارگر، خط تولید را متوقف کند چه برسد به اینکه بخواهد به مدیر پیشنهاد هم بدهد! ایده‌ی پاداش دادن به کارکنان برای برطرف کردن سریع خطاها و مشکلات، حتی با اینکه شاید اصلا وظیفه‌ی آنها هم نبود، خیلی جلوتر از زمان خود بود. خصوصا اینکه منطق آن زمان این بود که «هیچ اتفاقی نباید باعث توقف خط تولید شود».

وقتی مدیران بازدید‌کننده به آمریکا برگشتند، این روال را در کارخانه‌هایشان به مرحله‌ی عمل درآوردند .برای افرادی که راه‌های بهتری برای کار کردن در کنار هم پیشنهاد داده، یا کارها را بهتر انجام می‌دادند، پاداش تعیین کردند و معیار پاداش را «کیفیت» قرار دادند نه «کمیت».

همین موارد، مفاهیم کلیدی در کایزن به‌عنوان فلسفه‌ای در بهره‌وری هستند. بعد از اینکه این مفاهیم به خوبی توسط همه‌ی افراد فهمیده و درک شدند، هدف این است که کار به بهترین شکل صورت بگیرد. البته این به معنای بیشتر کار کردن نیست، بلکه به معنای هوشمندانه‌تر کار کردن است. به همین شکل، باید زمانی را هم به پیشرفت و بهینه‌سازی اختصاص داد. البته این فقط به منظور تغییر نیست، بلکه برای بهتر کردن کار و زندگی شماست. مثل همیشه، هدف نهایی این است که زمان بیشتری را به کارهایی که «دوست داریم» اختصاص دهیم نه کارهایی که «مجبور» به انجام‌شان هستیم